20+ лет в гостиничном бизнесе. Эксперт по девелопменту, Pre-opening и антикризисному управлению.

Принимаю отели у застройщиков, запускаю с нуля, вывожу из убытков и — если надо — останавливаю проект, чтобы инвестор не потерял деньги.

География: регионы России, страны СНГ (Беларусь, Армения), Европа (Дания, Болгария), Ближний Восток (ОАЭ).
Опыт в топ-сетях: Kempinski Hotels (СПб), Coral Beach Hotels & Resorts (ОАЭ), Alean Collection (Краснодарский край).
Академическая база: с 2016 года преподаватель международного университета Swissam (единственный в России с европейским дипломом в гостеприимстве). Веду курсы на русском и английском: Revenue Management, Управление номерным фондом, курирую бизнес-планы.
Текущий масштаб: курортный кластер на 1100+ номеров (Сочи) при финансировании ПАО Сбербанк, формирование гостиничного оператора с нуля для девелоперской компании на 1200+ номеров (Крым).
Экспертность публично: спикер ключевых отраслевых мероприятий, публикуемый автор, YouTube-канал @prokhorovapro.

Академическая деятельность.

• Автор курса на английском языке «Продажи и управление доходами».
• Преподаю на русском языке курс «Управление номерным фондом отеля».
• Являюсь куратором групп дополнительного профессионального образования в написании дипломных работ в формате бизнес-плана.

Санкт-Петербург, с 2016 года по н.в.

Девелопмент и управление отелем.

Исходные данные на момент входа
Разработана концепция «Подводный мир»: подводные дома, ресторан и дайвинг центр; надводная часть: парящий бассейн, конференц-зал и ресторан, корпуса с гостиничными номерами. Задача: поиск финансирования.
Что сделано

• Оценка потенциала локации. Проведён анализ уникальных характеристик: прозрачность воды (12 м), изолированность озера (17 Га в границах участка), разрешение на капстроительство у воды, транспортная доступность (2 часа от Москвы). Ландшафт разнообразный Сделан вывод: локация пригодна для реализации подводного отеля — аналогов в России нет.
• Анализ рыночного потенциала. Прогноз: объект будет генерировать медийный интерес (новостные репортажи, фильмы), спрос превысит предложение в несколько раз. Инвестиции вернутся в короткие сроки за счёт уникальности и отсутствия аналогов.

Текущий статус

• Проект на стадии поиска финансирования. Концепция сформирована, локация подтверждена, разрешительная документация по земле и строительству у береговой линии – в порядке.

Для кого этот проект

• Инвесторы, готовые войти в уникальный проект мирового уровня с коротким сроком возврата.
• Фонды, специализирующиеся на нестандартных объектах (дайвинг-туризм, люкс-сегмент, иммерсивный опыт).
• Девелоперы, ищущие проект-флагман для портфолио.

Приглашаю к диалогу инвесторов, заинтересованных в создании отеля, о котором будут говорить и снимать фильмы.
Тульская обл., с 2026 года

Консалтинг на этапе концепции и технического сопровождения, 1150 номеров

Исходные данные на момент входа
Земельный участок на первой линии. Пожелание инвестора – создать круглогодичный курорт. Концепции нет. Технико-экономических показателей нет.
Что сделано

• Формирование концепции. Разработана концепция круглогодичного курорта на 1150 номеров – позиционирование, целевая аудитория, набор услуг, инфраструктура, сезонность, точки безубыточности.
• Составление ТЭП. Рассчитаны технико-экономические показатели: площади номеров и коммерческой инфраструктуры, парковки, административно-хозяйственные зоны, предварительный CAPEX.
• Функциональное задание проектировщику. Выдано функциональное задание для проектировщика – требования к планировкам, зонам хранения, логистике персонала, потокам гостей, классификации 5*.
• Выбор мастер-плана. Проектировщик представил несколько вариантов мастер-плана. Проведён анализ и выбор наиболее эффективного — по эксплуатационной логистике, CAPEX, землепользованию.
• Техническое сопровождение проекта. Осуществляется техническое сопровождение на этапе проектирования – проверка решений на соответствие функциональному заданию, предотвращение ошибок до фиксации в документации.

Измеримые результаты

• Проект одобрен банком – получено финансирование на стадии проектных работ (без построенных объектов).
• Проектирование ведётся по утверждённому функциональному заданию, запуск курорта – 2032 год.

Сочи, с 2024 года по н.в.

Запуск нового отельного оператора, 5 объектов, суммарно 1200+ номеров

Исходные данные на момент входа
С 2013 года девелопер работает с жилой и коммерческой недвижимостью – есть портфель объектов. Задача – создать собственную гостиничную компанию для управления отелями.  
Что сделано

• Формирование оператора с нуля. Создан собственный гостиничный оператор на платформе девелопера. Определены процессы, зоны ответственности, KPI, взаимодействие с головной компанией.
• Договорная база и доходность инвесторов. Разработана договорная основа для работы с инвесторами. Сформирована программы доходности.
• Финансовая модель. Просчитана двусторонняя модель: доходность отельного оператора и доходность инвесторов (CAPEX, ROI, сроки окупаемости по каждому типу объекта).
• Вывод бренда на рынок. Проведена работа по знакомству рынка с новым брендом: презентации, мероприятия, личные встречи с партнёрами и инвесторами.
• Бизнес-концепция и техсопровождение. Сформирована бизнес-концепция для всех гостиничных проектов девелопера. Осуществляется техническое сопровождение – от планировок, логистики, функциональных зон до реализации пилотного номера.

Измеримые результаты

• Проект в процессе. Фундамент создан: оператор сформирован, договорная и финансовая модели утверждены, бренд представлен рынку, проекты сопровождаются.
• Проект в процессе – первый пилотный номер реализован, следующие этапы в работе.

республика Крым, с 2024 года по н.в.

Консалтинг на Pre-opening, 36 номеров

Исходные данные на момент входа
Объект на выходе из реновации: ремонт и комплектация почти завершены. Собственник будет управлять отелем самостоятельно, но не имеет опыта в гостиничном бизнесе. Задача - убедиться, что все необходимые помещения продуманы, оснащение соответствует категории 4*. Открытие намечено через 4 месяца.
Что сделано

• Экспресс-аудит планировок. Проверена логистика служебных зон. Организованы помещения для хранения уборочного инвентаря и постирочная - до финишной отделки успели внести небольшие, но критичные изменения
• Операционные закупки (OS&E). Составлен список закупок операционного оснащения и оборудования постирочной. Произведена поставка, контроль спецификаций, цен и сроков.
• Команда. Сформировано штатное расписание под управление собственника. Разработаны и внедрены SOP для персонала.
• Маркетинг и продажи. Рассчитана ценовая политика. Установлена АСУ (PMS). Разработан сайт (с привлечением подрядчика) и внедрен модуль бронирования.

Измеримые результаты

• До финишной отделки внесены изменения в служебные помещения - исключены риски неудобства эксплуатации и классификации.
• У собственника на руках готовая документальная база для управления отелем.
• Срок открытия сокращен с 4-х месяцев до 2-х. Отель открыт в срок.

Нальчик, 2025

Pre-opening управляющий, 64 номера

Исходные данные на момент входа
Застройщик завершил строительство апарт-отеля, но объект не готов к эксплуатации. Комплектация на завершающей стадии. Управляющей компании нет. Собственники апартаментов не собраны под единое управление. Классификация не пройдена. Штат отсутствует. Дата открытия не назначена, продажи не открыты.
Что сделано

• Приёмка от застройщика. Проведена приёмка номеров под управление УК. Составлены дефектные ведомости в сторону застройщика и дизайнера-комплектатора. По итогу – проведена самооценка объекта (классификация).
• Операционные закупки (OS&E). Составлен бюджет закупок операционного оснащения: посуда, текстиль, униформа, хозяйственный инвентарь, химия и пр. Осуществлено сопровождение закупок – контроль спецификаций, цен, сроков.
• Экономика УК и доходность собственников. Разработан бюджет для управляющей компании. Сформирована программа доходности и договорная база для собственников апартаментов. Организован процесс подписания с собственниками.
• Команда. Сформировано штатное расписание. Штат укомплектован до открытия. Разработаны и внедрены SOP для персонала.
• Цены и продажи. Сформирована ценовая политика. Установлена АСУ. Назначена дата открытия – через 2 месяца после старта работ. Открыты продажи.
• Передача в эксплуатацию. В установленный срок проведено техническое открытие отеля. Дела переданы постоянному управляющему.

Измеримые результаты

• OS&E закуплены по бюджету, без перерасхода и спонтанных решений
• Сформирован пул апартаментов под управлением, настроена система отчетности перед собственниками помещений.
• Отель открыт в срок, передан постоянному управляющему в работающем состоянии.

Анапа, 2025

Создание концепции, 15 номеров
Исходные данные на момент входа
Земельный участок в премиальной локации. Есть референсы на архитектурный облик. Девелоперу нужна бизнес-концепция и точные расчёты, чтобы найти инвестора на проект.
Что сделано

• Концепция. Проведён анализ местоположения, конкурентной среды, спроса. Сделаны выводы по целевой аудитории – ее платежеспособности и потребностям. Разработана бизнес-идея проекта и адаптирована под российскую классификацию. Сформирована финансовая модель.
• Техническое сопровождение проекта. Когда концепция помогла девелоперу найти инвестора – тот заключил со мной, как с идеологом проекта, договор на техническое сопровождение. Было выдано техническое задание на проектирование и дизайн. Начат этап проектирования.

Измеримые результаты

• Концепция и финансовая модель использованы девелопером для привлечения инвестора.
• Инвестор найден, вошёл в проект на основе подготовленной мной концепции и финансовой модели – без дополнительных итераций.
• Инвестор подписал со мной договор на техническое сопровождение (повторный найм).
• Проект обеспечен финансированием, проектирование ведётся по утверждённому ТЗ.

республика Крым, 2024-2025

Консультант на этапе открытия отеля, 25 номеров

Исходные данные на момент входа
Участок на первой линии озера с несколькими постройками под будущий отель. Планировки и дизайн подготовлены под визуальные ожидания клиента, но не адаптированы под классификацию. Запуск отеля – через год.
Что сделано

• Концепция для строящегося комплекса. Сформирована экспресс-концепция под существующие постройки и разработанный дизайн – позиционирование, профиль гостя, набор услуг, миссия, видение и ценности.
• Классификация на 4 звезды. Проведён анализ планировок и оснащения под требования классификации. Рекомендованы изменения, возможные на текущей стадии строительства. Исключены риски недобора звёзд на этапе оценки.
• Ценообразование, план продаж и маркетинг. Сделано ценообразование на все услуги (номера, питание, СПА, допуслуги). Построен план продаж и маркетинга, включающий каналы, бюджет, сроки.
• Персонал. Построена оргструктура под 25 номеров. Рассчитан фонд оплаты труда. Составлены вакансии. Проведены собеседования с ключевыми кандидатами.
• Операционные закупки. Рассчитаны отдельные (недостающие) позиции для закупки по операционным принадлежностям – текстиль, уборочный инвентарь, посуда, техника, мебель. Подобраны поставщики.

Измеримые результаты

• Экспресс-концепция утверждена без правок и использована при реализации проекта – в том числе в материалах для создания сайта.
• Отель открыт в 2025 году.

республика Башкортостан, 2024

Создание концепции, 28 номеров

Исходные данные на момент входа
Земельный участок с несколькими существующими зданиями под будущие виллы. Есть архитектурная концепция именитого архитектора. Пожелание инвестора – создать курорт без отрыва от созданного архитектурного облика. Для принятия решения необходима бизнес-концепция и финансовая модель.
Что сделано

• Анализ рынка и маркетинговое исследование. Проведён анализ конкурентной среды, спроса, сезонности, целевой аудитории, ADR, среднего чека в ресторане и СПА.
• Создание концепции курорта. Проанализирована существующая архитектурная концепция – под нее сформулирована бизнес-концепция термального клуба. Архитектурные решения проверены на эксплуатационную логистику (гости, персонал, потоки, зоны хранения, административные помещения).
• Прогноз возврата инвестиций. Составлен финансовый прогноз с несколькими инвестиционными вариациями - разные сценарии входа, объёмы CAPEX, сроки окупаемости.

Измеримые результаты

• Концепция полностью принята инвестором.
• Финансовый прогноз утверждён - цифры соответствуют ожиданиям инвестора.
• Проект реализован — открыт в ноябре 2024 года.
• Курорт работает по утверждённой концепции, без пост-проектных доработок.

Ленинградская область, 2023

Создание концепции второй очереди существующего загородного комплекса, 92 номера

Исходные данные на момент входа
Действующий загородный комплекс. Есть смежный участок, на котором можно реализовать вторую очередь. Для принятия решения необходимо экспертное мнение.
Что сделано

• Анализ внутренней потребности. Проведено анкетирование гостей существующего комплекса - спрос, неудовлетворённые потребности, готовность платить.
• Анализ рынка. Проведён анализ конкурентной среды, спроса, сезонности, целевой аудитории, среднего чека, загрузки по сегментам.
• Концепция. Созданы две концепции с разными параметрами: количество номеров, категория объекта, операционная модель.
• Техническое задание. По выбранной концепции подготовлено ТЗ для проектировщиков. Учтены требования классификации, и синергии в эксплуатации с первой очередью.
• Составлен финансовый прогноз по выбранной концепции.

Измеримые результаты

• Инвестор получил обоснование бизнес-идеи и два сценария реализации, что помогло принять решение об отсрочке проекта.
• Концепция и ТЗ остались в портфеле инвестора – могут быть использованы при смене рыночных условий или стратегии.

Московская область, 2023

Создание концепции, 15 номеров

Исходные данные на момент входа
Земельный участок с незавершенной баней. Инвестор хочет построить банный комплекс с номерами, но не понимает оптимальный масштаб: сколько бань, сколько номеров, какой бюджет, какой срок окупаемости.
Что сделано

• Best use земельного участка. Проведён анализ наилучшего использования участка. Учтены локация, спрос, сезонность, разрешённое использование земли, конкурентная среда.
• Концепция. Созданы две альтернативные концепции: с большим количеством номеров (ближе к отелю - баня как опция) и меньшим количеством номеров (баня как основной продукт, номера — дополнительная выручка).
• 10-летний прогноз возврата инвестиций. По каждой концепции составлен финансовый прогноз: CAPEX, OPEX, выручка (баня, номера, допуслуги), загрузка, денежный поток, окупаемость, IRR.

Измеримые результаты

• Инвестор получил сравнение двух сценариев.
• Выбран поэтапный старт: одна баня + два дома, как минимальный порог входа, снижение рисков.
• В мае 2024 объект запущен в минимальном формате.
• Остальные мощности (бани, номера) могут быть достроены позже – за счёт операционного cash flow или при стабилизации спроса.

Псковская область, 2023

Консультант на этапе открытия отеля, 62 номера

Исходные данные на момент входа
Собственник намерен управлять самостоятельно – без привлечения УК и штатного управляющего. Опыта работы в отелях нет. До запуска 2 месяца. Комплектация почти полностью завершена. PMS не выбран. Юридическая база под управление не готова. Бюджетов и цен нет. Модель работы: наставничество.
Что сделано

• Корректировка состава помещений. Внесены изменения там, где это возможно – постирочная, хранение инвентаря, зоны отдыха персонала, административные помещения.
• Финансовая модель и цены. Сформирован бюджет доходов и расходов на первый операционный год. Рассчитана себестоимость номера. Утверждены цены. Открыты продажи.
• Персонал. Составлены вакансии, проведены собеседования. Подобран и обучен персонал.
• Операционные закупки. Поддержка в подборе операционного оборудования и инвентаря. Составлены спецификации, подобраны поставщики, заключены контракты.
• Автоматизация (PMS). Подобрана и настроена система управления отелем под процессы объекта. Разработан сайт при поддержке подрядчика - интегрирован модуль бронирования.
• Юридическая база. Обеспечена юридическая база для управления объектом – договоры, внутренние регламенты (SOP), документы для уголка потребителя и для классификации.

Измеримые результаты

• Отель открыт в срок, с первого дня работает по стандартам.
• Клиент контролирует P&L с первого месяца, благодаря согласованному бюджету до старта работы.
• Спустя год клиент самостоятельно смог запустить вторую очередь отеля – без моей поддержки.

Новороссийск, 2023

Директор по развитию сети отелей, 1500+ номеров

Исходные данные на момент входа
Направление «Девелопмент» в компании требует развития в связи с желанием привлекать сторонних инвесторов под свой бренд. Компания управляет только классическими резортами – объекты с множеством собственников (апартаменты) в портфеле отсутствуют.
Что сделано

• Запуск направления «Девелопмент». Создана функция развития сети: процессы, зоны ответственности, KPI, взаимодействие с другими отделами. С нуля выстроен цикл — от поиска объектов до подписания инвестиционных соглашений.
• Совместно с юристами и финансистами разработан пакет документов для работы с сторонними инвесторами: шаблоны инвестиционных соглашений, паттерны финансовых моделей, критерии отбора объектов, процедуры согласования.
• Выход в новый сегмент - апартаменты (многособственнические объекты).
• Проведена глобальная работа по популяризации нового направления, включая выступления на профильных мероприятиях и презентации для инвесторов и девелоперов.

Измеримые результаты

• Направление «Девелопмент» функционирует как самостоятельная единица.
• Компания вышла в новый сегмент – апартаменты (многособственнические объекты), который теперь работает как инструмент привлечения инвестиций.
• За 3,5 года работы подписано 20+ инвестиционных соглашений – компания получила более 5000 номеров в будущих отелях, возводимых сторонними инвесторами.
• Договорная база разработана - последующие соглашения заключаются по единому стандарту.
• Компания получила инструмент для масштабирования.

Краснодарский край, 2022-2024

Создание концепции и техническое сопровождение, 38 номеров

Исходные данные на момент входа
Объект - недостроенный бизнес-центр. Инвестор желает проработать идею отеля, чтобы определиться с использованием площадей. Проектная документация не адаптирована под гостиничное использование.
Что сделано

• Формирование концепции. На основе best use анализа сформирована концепция отеля на 38 номеров. Сделан анализ рынка. Определен портрет потребителя. Проанализированы требования классификации. Даны референсы дизайна интерьера под требования рынка.
• Техническое задание на перепроектирование. Подготовлено ТЗ для проектной группы. Учтены требования ЦА и классификации.
• Техническое сопровождение проектной группы. Проверка решений проектной группы на соответствие ТЗ. Даны указания на ошибки и отклонения до их фиксации в рабочей документации. Проектная группа работала автономно, но без риска принять неэксплуатируемое решение.

Измеримые результаты

• Концепция дала инвестору достаточные основания для принятия решения о запуске отеля.
• После получения концепции клиент продлил контракт – на техническое сопровождение.
• ТЗ исключило ошибки на старте.
• Техническое сопровождение предотвратило отклонения от ТЗ.
• Отель передан профессиональному оператору и открыт в августе 2025 года.

Калининград, 2021

Антикризисный управляющий, 24 номера

Исходные данные на момент входа
Отель теряет позиции на рынке после первого года работы. Позиционирование размыто. Ресторан работает в убыток. Финансовый учёт ведется бухгалтерским методом, нет управленческого учета. Дополнительные источники выручки отсутствуют.
Что сделано

• Репозиционирование отеля и ресторана. Пересмотрено позиционирование: целевая аудитория, ценовой сегмент, ключевые отличия от конкурентов. Ресторан переориентирован (формат, меню, цены) – с учётом рынка и внутренней синергии с отелем.
• Перевод отеля на систему USALI. Внедрён единый стандарт финансового учёта для гостиничной индустрии. Статьи доходов и расходов структурированы.
• Анализ и структуризация работы PMS. Приведены в порядок стандарты по работе с системой бронирования отеля. Налажена отчетность и контроль счетов.
• Вывод объекта в MICE продажи. Разработано коммерческое предложение для корпоративных клиентов (конференции, тренинги, банкеты, тимбилдинги). На территории отеля организованы общегородские праздники – Масленица, 1 сентября.

Измеримые результаты

• Отель получил чёткое позиционирование и новый фирменный стиль для сайта, социальной коммуникации.
• Рост ADR и среднего чека ресторана.
• Открыт сегмент MICE и городских событий - появились новые каналы выручки без дополнительных инвестиций в инфраструктуру.
• Трехмесячный антикризисный контракт продлен для стабилизации достигнутых результатов.

Тульская область, 2021

Консультант на этапе открытия отеля, 36 номеров

Исходные данные на момент входа
Отель на этапе открытия – комплектация почти завершена. Клиент принял решение управлять самостоятельно – без привлечения УК и штатного управляющего. У клиента опыт управления рестораном; опыта работы в отелях нет. Модель работы: наставничество.
Что сделано

• Оргструктура, ФОТ и политика мотивации персонала. Сформировано штатное расписание и рассчитан фонд оплаты труда под 36 номеров. Проведены собеседования с кандидатами.
• Определена стратегия ценообразования. Разработан план продаж на стартовый период.
• Критерии и спецификации для закупок. Сформированы требования к незакупленному оборудованию, мебели, текстилю, уборочному инвентарю.
• Прогноз доходов и расходов. Составлен финансовый прогноз (P&L) на 24 месяца. Учтены сезонность, выход на плановую загрузку, постоянные и переменные расходы.

Что делал клиент под моим контролем

• Проводил операционные закупки по утверждённым спецификациям.
• Собирал мебель, размещал оборудование, комплектовал номера.
• Исправлял ошибки и несоответствия требованиям классификации.
• Внедрял стандарты и процессы в ежедневную работу.

Измеримые результаты

• Клиент запустил отель самостоятельно, но под присмотром наставника - без типичных ошибок новичка.
• Клиент получил не готовый отель «под ключ», а знания и инструменты управления на будущее.

Санкт-Петербург, 2020

Исходные данные на момент входа
Коммерческое помещение. Инвестор рассматривает вариант открытия отеля, но не уверен в эффективности. Альтернативные сценарии использования не проработаны.
Что сделано

• Best use анализ коммерческих помещений. Проведён анализ наилучшего использования объекта. Сравнены сценарии: отель, сдача помещений в аренду, коворкинг, другое. Учтены локация, рынок, спрос, риски.
• Сформированы две альтернативные концепции для объекта. По каждой — требования к помещениям, инвестиции, операционная модель, прогноз дохода.
• Финансово-экономическое обоснование двух выбранных концепций. CAPEX, OPEX, выручка, загрузка, денежный поток, окупаемость.

Измеримые результаты

• Инвестор получил сравнение сценариев использования в конкретных цифрах.
• Выбран сценарий долгосрочной аренды помещения: пассивный доход, нулевая операционная нагрузка, сохранение капитал.
• Все подготовленные материалы остались в портфеле инвестора – могут быть использованы при смене стратегии.

Санкт-Петербург, 2019

Исходные данные на момент входа
Проект на стадии идеи. Рынок не анализировался. Концепция отсутствует. Технического задания для проектировщиков нет. Инвестор не понимает сроки и объём вложений. Прогноз окупаемости не рассчитан.
Что сделано

• Анализ рынка и маркетинговое исследование. Проведён анализ конкурентной среды, спроса, сезонности, целевой аудитории. Определены средний чек, загрузка.
• Разработка концепции мотеля. Сформулирована концепция: позиционирование, профиль гостя, набор услуг, архитектурные и функциональные требования. Концепция адаптирована под бюджет и локацию.
• 10-летний прогноз возврата инвестиций. Составлен финансовый прогноз: инвестиции (CAPEX), операционные расходы (OPEX), выручка, загрузка, ADR, денежный поток, окупаемость, IRR.

Измеримые результаты

• Инвестор получил детализированную проработку своей идеи.
• Прогноз окупаемости показал реальный срок возврата вложений.
• Инвестор осознал объём требуемых инвестиций и длительный срок возврата. Проект остановлен на стадии бумаги. Инвестор не понёс реальных потерь на стройке, закупках и запуске.

Ленинградская область, 2018

Pre-opening управляющий, 71 номер

Исходные данные на момент входа
10-летний долгострой, обнесен строительным забором. Дата открытия ежегодно отодвигается. Классификация не пройдена. Алкогольная лицензия отсутствует. Комплектация не завершена. Управленческий персонал набран частично. Стандарты обслуживания не разработаны. Собственник дает срок – 2 месяца до первого гостя.
Что сделано за 2 месяца

• Запуск объекта. Определена дата запуска, открыты продажи. Составлен понедельный план открытия с контролем критических точек. Все работы синхронизированы с датой первого заезда.
• Формирование управленческой команды. Сформировано штатное расписание. Проведён добор ключевых руководителей и линейных сотрудников.
• Прохождение классификации и получение разрешений. Пройдена классификация (присвоено 5 звезд). Получены необходимые лицензии и разрешения для работы.

Измеримые результаты

• Отель открыт в срок – через 2 месяца после старта работ.
• Сформирована загрузка на будущий период за счет MICE мероприятий.
• Разработана структура SOP, утверждены более 100 стандартов.
• Через 3 месяца после старта работ организован безубыточный новогодний банкет. В течение полугода после открытия появились постоянные члены фитнес-клуба – городские жители.

Калининград, 2017-2018

Руководитель технического сопровождения проекта, 156 номеров

Исходные данные на момент входа
Проект на стадии СМР – минимальные изменения с целью оптимизации возможны. Необходима комплектация – бюджет не сформирован.
Что сделано

• Аудит состава помещений с позиции оператора. Анализ помещений: номера, ресторан, СПА, постирочная, технические помещения, склады. Сформулированы замечания и рекомендации по перепланировке до старта чистовой отделки.
• Формулирование требований к отделке и меблировке. Разработано техническое задание для дизайнеров и поставщиков.
• Бюджет комплектации (FF&E). Составлен постатейный бюджет на мебель, оборудование и оснащение. Включены: номера, коридоры, ресторанная мебель, кухонное оборудование, СПА-зона, конференц-зал, инвентарь для горничных, техслужбы и пр.
• Передача объекта в эксплуатацию. Проведена передача объекта управляющей команде.

Измеримые результаты

• Экономия бюджета и сроков за счет отсутствия переделок после чистовой отделки и наличия бюджета FF&E.
• Объект принят управляющей командой с первого раза.

Санкт-Петербург, 2016-2018

Антикризисный управляющий, 12 номеров

Исходные данные на момент входа
Объекту три года, продажи падают. Система ценообразования не выстроена. Постоянного управляющего нет – собственник занимается управлением самостоятельно. Объект убыточен.
Что сделано

• Реструктуризация продаж. Разработана ценовая политика. Проведён аудит каналов продаж. Сформированы и заключены B2B контракты.
• Внедрение динамического ценообразования. Введена система изменения цены номера в зависимости от загрузки, дней недели, сезонности и цен конкурентов.
• Аудит и настройка PMS. Проведен аудит системы управления отелем. Организовано обучение по работе с PMS: настроены тарифы, стандарты занесения данных. Внедрен ежедневный анализ отчетов и контроля чеков (отмена, корректировка).
• Подбор операционного управляющего. Сформирован профиль постоянного управляющего под задачи объекта. Проведён отбор, проверка, финальное интервью с инвестором. Оформлен договор управления с KPI.

Измеримые результаты

• Отель вышел на операционную стабильность без ежедневного участия инвестора.
• Динамическое ценообразование систематизировано и работает без ручного управления.
• Найден постоянный управляющий.

Владимирская область, 2015-2016

Pre-opening управляющий, 100 номеров

Исходные данные на момент входа
Объект принят от генподрядчика. Комплектация мебелью и оборудованием не полная. В штат взять директор по продажам – назначена дата открытия, открыты продажи. Риск опоздания с открытием – как следствие – возвраты и компенсации туристам, потеря репутации. Срок до открытия – 1 месяц.
Что сделано за 1 месяц

• Приёмка комплектации номеров. Составлен двусторонний акт с фиксацией отсутствующих и скрытых дефектов. Рекламация к поставщикам и срочная доставка заказанных позиций за их счет.
• Подбор команды. Сформировано штатное расписание и график найма персонала. Закрыты ключевые позиции: шеф-повар, бухгалтер, руководитель номерного фонда. Заполняемость линейного персонала (горничные, администраторы, официанты, массажист) — 89% к дате открытия.
• Формулирование стандартов сервиса. Разработаны SOP по основным блокам: ресепшн, хаускипинг, F&B. Составлен список дополнительных процедур – назначены сроки и ответственные руководители.
• Регистрация и структурирование УК. Оформлено юрлицо управляющей компании. Оформлена необходимые договоры на УК.

Измеримые результаты

• Отель открыт качественно и в срок.
• Инвестор не понёс дополнительных затрат.
• Средняя загрузка и ADR превысили план.
• Инвестор подписал дополнительное соглашение на управление комплексом после этапа Pre-opening.

Болгария, Балчик, 2014

Директор номерного фонда, 156 номеров

Исходные данные на момент входа
Отель 4* в ОАЭ, международная сеть. Высокий спрос от русскоязычных туристов – почти полное отсутствие персонала, знающего русский язык. Задача: повысить удовлетворенность гостей.
Что сделано

• Организация курсов русского языка для персонала. Внедрено регулярное обучение (классы) русского языка с последующим тестированием. Лучшим студентам курса организована денежная мотивация.
• Создано турагентство с нуля – как дополнительный сервис для гостей. Организованы экскурсионные программы, трансферы, билеты.
• Повышение удовлетворённости гостей. Внедрена система сбора и обработки обратной связи. Проведены изменения по итогам опросов.

Измеримые результаты

• Ощутимо улучшена коммуникация между сотрудниками и гостями, что отразилось на отзывах и рейтингах отеля.
• Турагентство на базе отеля запущено и генерирует дополнительный доход..

ОАЭ, Шарджа, 2012-2014

Руководитель службы приема, 76 номеров
Исходные данные на момент входа
Пансионат 3* в процессе ребрендинга в загородный клуб 5*. Требуется: поднять уровень сервиса до премиального, увеличить выручку службы приёма.
Что сделано

• Репозиционирование объекта (в рамках должностных обязанностей). Пересмотрены стандарты работы ресепшн под новый позиционирование – скрипты, процедуры заезда/выезда, работа с претензиями. Сервис приведён к ожиданиям гостя 5*.
• Повышение уровня сервиса. Внедрены стандарты обслуживания для службы приёма – скорость обработки запросов, персональный подход, работа с VIP-гостями. Персонал обучен премиальным протоколам.
• Увеличение выручки за счёт дополнительных продаж. Внедрена система upsell и cross-sell на ресепшн: улучшенные номера, трансферы, поздние выезды, дополнительное питание. Сотрудники обучены техникам продаж, мотивация привязана к результату.

Измеримые результаты

• Объект прошёл ребрендинг спустя 8 месяцев после старта работы.
• Пройдена классификация на категорию 5*.

Сестрорецк, 2009-2011

Администратор, 197 номеров

Санкт-Петербург, 2007-2009